Commencez à vous arrêter plus rapidement

 Les chefs d'entreprise pourraient apprendre beaucoup des guépards, les animaux terrestres les plus agiles de la Terre. Bien que leurs ancêtres ne couraient qu'à environ 20 miles par heure, les chats d'aujourd'hui peuvent accélérer de zéro à 60 en trois secondes, plus vite qu'une Corvette Twin Turbo ou une Ferrari Enzo. Mais la vitesse à elle seule n'est pas ce qui fait des guépards des chasseurs si géniaux. Les modèles informatiques montrent que le meilleur indicateur d'une chasse réussie n'est pas la vitesse de pointe d'un guépard ; c'est plutôt à quelle vitesse il s'arrête et tourne
Il existe un parallèle important avec la chasse aux innovations par les dirigeants. Qu'elles développent de nouveaux produits, processus ou refont d'anciennes façons de faire des affaires, il ne suffit pas que les organisations poursuivent de nouvelles idées plus rapidement. À moins qu'ils ne développent de nouveaux muscles pour décélérer et s'adapter habilement aux rebondissements inattendus, ils sont susceptibles de revenir les mains vides. C'est l'une des lamentations les plus courantes des cadres qui luttent pour augmenter la capacité d'adaptation de leur organisation : nous sommes terribles à arrêter le travail, même lorsqu'il est évident que le travail est une perte totale de temps et d'argent. » Cela est aussi vrai pour les secteurs d'activité et les processus existants qui vivent saison après saison budgétaire, comme des zombies, que pour une nouvelle idée autrefois brillante qui ne se concrétise tout simplement pas.
Le coût de ce problème est plus élevé que les gestionnaires ne l'imaginent. Gary Hamel et Michele Zanini estiment que le coût du gaspillage bureaucratique a atteint 10 000 milliards de dollars et augmente. Entre 70 et 90 % des innovations échouent, et les opérations saines s'affaiblissent chaque jour où elles doivent subventionner des projets naissants maintenus en vie par l'inertie politique plutôt que par des gains potentiels. Lorsque le pouvoir est déterminé par la quantité de ressources contrôlées, comme c'est si souvent le cas dans les affaires, il est rare d'admettre l'échec et de céder des ressources.
Étant donné qu'il est très difficile d'arrêter les choses, les dirigeants rendent leur démarrage encore plus difficile, ce qui freine l'innovation. Ils augmentent les taux d'investissement, exigent des analyses plus détaillées et ajoutent des niveaux d'examen minutieux. Malheureusement, ces actions n'améliorent pas tant les décisions qu'elles nuisent à la vitesse du marché et au positionnement concurrentiel. Les échecs se multiplient. Finalement, la horde de projets en échec devient trop importante pour être ignorée. Les gestionnaires éliminent un grand pourcentage de leurs employés, traumatisent l'organisation et relancent la boucle catastrophique.
Il y a un autre moyen. Les organisations peuvent évoluer et en se concentrant sur trois choses spécifiques, elles peuvent améliorer leur propre agilité et commencer à arrêter les choses plus rapidement.
1. Prenez plus de décisions réversibles.
En recherchant notre livre Doing Agile Right: Transformation Without Chaos , nous avons appris de l'ancien cadre d'Amazon Jason Goldberger qu'afin d'accélérer l'innovation, le fondateur Jeff Bezos encourage délibérément les cadres à prendre des décisions réversibles, ce qui garantit qu'une entreprise n'aura pas à vivre avec de mauvaises conséquences pendant très longtemps. Elle déjoue l'aversion au risque et accélère l'expérimentation.
Si vous dites aux gens d'innover sans commettre d'erreurs, vous tuerez l'innovation », explique Goldberger. Mais si vous dites aux gens d'innover et de ne pas vous soucier des erreurs qui sont rapidement réversibles, vous les libérez pour qu'ils testent et apprennent de manière plus agile.
Malheureusement, peu d'entreprises fonctionnent de cette façon. Beaucoup trop de propositions d'investissement prévoient une mise à l'échelle prématurée et irréversible. Ils demandent d'importants investissements initiaux et prévoient des revenus et des bénéfices retardés en forme de bâton de hockey. Lorsque les revenus et les bénéfices ne se matérialisent pas, il semble trop tard pour s'arrêter. Le gain doit être juste au coin de la rue. Pourquoi, nous serions fous d'arrêter maintenant », se disent les cadres. Et donc, jeter du bon argent après le mauvais s'éternise.
Une façon de briser cette habitude est de gérer l'entreprise comme un capital-risqueur avisé investit. Reconnaître les plans d'affaires pour ce qu'ils sont vraiment : des expériences commerciales. Décomposez les gros paris risqués en une série de tests plus petits et plus intelligents. Clarifiez les hypothèses, les meilleures façons de les tester et les métriques qui indiqueront s'il faut persister, pivoter ou faire une pause. Évitez la mise à l'échelle prématurée (embaucher trop de personnes, développer trop de capacités, faire trop de marketing) avant que les hypothèses clés n'aient été validées. Faites correspondre les coûts aux revenus. Commencez par limiter les expériences à des microcosmes abordables, adaptables et réversibles de la solution ultime en limitant les zones géographiques, les segments de clientèle ou les gammes de produits. (Vous pouvez en savoir plus sur la façon d'expérimenter efficacement, dans cet article HBR de Stefan Thomke et Jim Manzi.)
Regardez DoorDash, la société de livraison à domicile. Récemment, DoorDash a fait face à une augmentation de la demande de Covid-19, mais en 2013, lorsqu'il a commencé à lever ce qui deviendrait finalement un total de 2,5 milliards de dollars, les investisseurs en capital-risque n'ont pas simplement soutenu un camion d'argent Brink's au démarrage. Les risques étaient trop élevés et une telle décision aurait limité la capacité des investisseurs à stimuler un changement stratégique si nécessaire. Au lieu de cela, les investisseurs en capital-risque ont échelonné leur investissement sur 11 cycles de financement.
Lors du cycle de 2016, lorsque des questions sur la viabilité de sa stratégie auraient conduit à la vente de ses actions à un prix inférieur à celui des cycles précédents, la société a apporté des changements importants. DoorDash a ajouté de nouveaux services pour les restaurants et ajusté la rémunération des chauffeurs. La part de marché a augmenté, tout comme les valorisations ultérieures.
DoorDash n'est toujours pas rentable, et son succès ultime est loin d'être garanti. Mais ses bailleurs de fonds ont des opportunités claires et fréquentes de changer leur façon d'investir et d'influencer la direction de l'entreprise. Les investisseurs peuvent décélérer, pivoter et s'arrêter.
Certaines entreprises appliquent déjà ce modèle. Les dirigeants examinent trimestriellement les nouveaux projets et les secteurs d'activité existants, utilisent des boucles de rétroaction rapides, créent des prototypes approximatifs et s'appuient sur des mesures objectives pour tester les hypothèses clés. Tout cela permet d'ajuster plus dynamiquement les plans et d'allouer les ressources.
2. Rendre le travail plus visible.
Il est difficile d'améliorer ou d'arrêter un travail improductif si vous ne pouvez pas voir quel travail est fait et à quel point il se passe bien. Trop d'entreprises volent à l'aveugle.
Les dirigeants peuvent inspecter les installations physiques et évaluer s'il faut les rénover ou les raser. Ils peuvent voir les stocks s'accumuler et décider de les terminer ou de les radier. Cependant, le travail intangible de la plupart des départements technologiques, marketing et autres est souvent invisible pour les équipes de direction.
Augmenter la visibilité est bon pour tout le monde. Il aide les cadres supérieurs à découvrir des initiatives précieuses, à reconnaître les personnes qui les poussent et à accélérer leurs progrès. Il permet aux employés de voir les projets liés à leur propre travail, d'apprendre d'eux et d'identifier où leur expertise pourrait résoudre des problèmes complexes ou économiser du temps et de l'argent. Cela permet à tout le monde d'identifier plus facilement le travail en double et déclenche des discussions sur la question de savoir si les équipes qui se chevauchent doivent collaborer ou se faire concurrence. Il aide les équipes travaillant sur des étapes interdépendantes à coordonner et à minimiser les retards.
Imaginez un système qui permet aux employés autorisés de voir tous les flux de travail, qui fait partie de chaque équipe, sur quoi d'autre ils travaillent et comment le travail progresse. Imaginez étiqueter le travail de chaque équipe avec des descripteurs tels que la priorité stratégique, les clients ciblés, la valeur économique attendue et les progrès par rapport aux plans. Peut-être que les employés pourraient même exprimer à quel point ils sont confiants dans le succès de chaque équipe. Ces systèmes existent réellement (logiciels de gestion de projets et de portefeuilles, outils de suivi des objectifs et des résultats clés, systèmes de gestion des talents et analyse de la main-d'œuvre) et ils s'améliorent.
3. Maîtriser la peur.
Ils disent que la première règle du casse-cou est la suivante : ne lâchez pas ce que vous avez tant que vous n'avez pas mis la main sur quelque chose de mieux. » Les dirigeants astucieux se rendent compte que les travailleurs craintifs s'accrocheront au travail actuel, même s'il est improductif. Ils font plusieurs choses pour surmonter cette peur. Un dont nous avons déjà parlé : ils réduisent le coût de l'arrêt des projets (par exemple, en menant des expériences).
Une autre façon est de récompenser les personnes qui apprennent des leçons précieuses en prenant des risques prudents, même si le résultat immédiat a été décevant. Dans certains cas, cela peut signifier garder l'objectif audacieux mais adapter l'approche au fur et à mesure que les conditions ou les capacités changent. Lorsque Bezos a voulu permettre à des vendeurs tiers de vendre des produits neufs ou d'occasion sur Amazon, la société a d'abord échoué : les lancements en 1999 d'Amazon Auctions et de zShops ont tous deux échoué. Mais Amazon Marketplace, lancé peu après, a été un succès. Il représente désormais plus de la moitié de toutes les unités vendues par l'entreprise.
Enfin, donner aux gens plus d'opportunités si leur projet actuel échoue réduit la probabilité qu'ils s'en tiennent à une mauvaise idée plus longtemps qu'ils ne le devraient. Les entreprises qui réussissent accumulent un arriéré solide et visible d'opportunités intéressantes. Ils indiquent clairement que tant que les projets existants qui ne se déroulent pas ne sont pas arrêtés, de nouvelles initiatives ne peuvent pas être lancées. Et ils redéployent les gens des premiers vers les seconds dans le cadre de la politique et proposent des formations pour faciliter la transition. Avec le temps, la peur de rater quelque chose de mieux commence à dominer la peur de perdre.
Dans un monde aux changements de plus en plus imprévisibles, où les opportunités ne cessent de zigzaguer comme des gazelles vives, courir à des vitesses plus élevées ne suffit pas. Les entreprises doivent évoluer pour adapter leur force d'accélération à des capacités d'arrêt et de virage plus rapides. Ce faisant, leur quête de croissance deviendra plus fructueuse, leurs capacités concurrentielles se renforceront et leur position dans la chaîne alimentaire s'améliorera.

Les cadeaux fiscaux du Nigeria

Le pays le plus peuplé d'Afrique a accordé un cadeau fiscal de 3,3 milliards de dollars à trois entreprises gazières européennes, selon un rapport de Peuples Solidaires - ActionAid France. Une somme qui fait cruellement défaut à la population, dont 60% vit avec moins d'un dollar par jour. Au Nigeria, Total a bénéficié d’un cadeau fiscal de 977 millions sur douze ans, entre 1999 et 2012, pointe la fédération Peuples solidaires-ActionAid France. Dans un rapport intitulé «Fuite de revenus» et publié mardi, l’ONG révèle ainsi qu’en tout, le pays le plus peuplé d’Afrique — et septième pays le plus peuplé au monde — a perdu 3,3 milliards de dollars de revenus en raison d’allégements fiscaux offerts à trois entreprises gazières européennes : la française Total, l’italienne ENI (677 millions de dollars d’exemptions) et l’anglo-néerlandaise Shell (1,66 milliard). Ces trois multinationales, engagées dans le consortium gazier NLNG (Nigeria Liquefied Natural Gas), ont bénéficié d’une loi exceptionnelle votée en 1990. Si ces 3,3 milliards ne représentent qu’un peu plus de 4% des bénéfices net mondiaux déclarés par ces trois entreprises en 2013, ils auraient pu «énormément aider le Nigeria», souligne le rapport établi à partir d’une recherche menée par Somo (Centre de recherches sur les entreprises multinationales, basé aux Pays-Bas). En effet, «ces 3,3 milliards de dollars sont indispensables dans un pays où 110 millions de personnes — soit plus de 60% de la population — vivent dans une extrême pauvreté et où plus de la moitié de la population n’a pas accès à l’eau potable», indique celui-ci. Et de donner un ordre de grandeur : 3,3 milliards, c’est bien plus que le budget de 2,4 milliards de dollars alloué par le gouvernement nigérian à l’éducation en 2015 et c’est pile trois fois le budget alloué par le pays à la santé la même année. Or, au Nigeria, 11 millions d’enfants ne sont pas scolarisés. Et près de 15 enfants sur 100 meurent avant d’atteindre l’âge de 5 ans, ce qui en fait un des plus forts taux de mortalité infantile au monde. Pourtant, le pays est riche : le Nigeria est la plus grande économie d’Afrique, le plus grand producteur de pétrole du continent, dont il possède aussi les plus importantes réserves de gaz naturel. Las, comme c’est souvent le cas dans beaucoup de pays en voie de développement, l’immense partie de la population ne profite pas de la manne des ressources naturelles locales. Celles-ci sont souvent accaparées, ou plutôt pillées, par des multinationales. Lesquelles, souligne le rapport, n’auraient même pas besoin de cadeaux fiscaux pour y dégager de juteux profits : dans ce cas précis, au Nigeria, «l’investissement des entreprises aurait quand même été extrêmement rentable». «Nous avons contacté les entreprises en septembre dernier, nous leur avons transmis les informations sur nos recherches et leur avons posé plusieurs questions pour affiner notre analyse de la situation», raconte à Libération Lison Rehbinder, chargée de mission Justice fiscale à Peuples solidaires-ActionAid France. «Total nous a contactés par téléphone puis a répondu par un mail bref à une seule de nos questions. Le représentant de Total a insisté sur la nécessité des incitations fiscales de ce type pour investir. Notre rapport montre au contraire que l’entreprise aurait été largement rentable en bénéficiant seulement de l’incitation fiscale "classique" de cinq ans destinée à tous les nouveaux investisseurs, et n’avait donc pas besoin pas de cet allégement exceptionnel.» Selon le rapport de l’ONG, ces entreprises sont les seules à bénéficier d’un cadre législatif créé spécialement pour elles au Nigeria, à savoir cette loi de 1990 qui accorde un congé fiscal pendant dix ans. «Nous ne connaissons pas les conditions de création de cette loi, et nous appelons donc le gouvernement nigérian à enquêter sur le processus ayant mené à sa création, et à en rendre les résultats publics», ajoute Lison Rehbinder. D’autant qu’au Nigeria, un nouveau projet de texte modifiant la loi de 2004 relative à l’impôt sur le revenu des entreprises a été proposé, qui «permettrait à encore plus d’entreprises de bénéficier d’un congé fiscal de dix ans» dans ce pays, s’alarme le rapport. Rien de bien nouveau ou d’original sous le soleil, ceci dit. «Ce congé fiscal exceptionnel n’est qu’un exemple parmi d’autres de conditions fiscales avantageuses offertes aux entreprises multinationales dans les pays en développement», déplore Lison Rehbinder. Dans un précédent rapport, ActionAid a calculé que les pays en développement perdent en moyenne 138 milliards de dollars par an en incitations fiscales offertes aux entreprises. Et le FMI estime que ces pays perdent 200 milliards par an à cause des pratiques d’évasion fiscale.

Amazon Business

Après les particuliers, les entreprises. Amazon.com part à l'assaut des entreprises avec le lancement d'"Amazon Business". Cette nouvelle place de marché doit permettre aux clients d'acheter en ligne tout un tas de produits liés aux entreprises. Certains seront uniquement disponibles sur la plateforme B2B. "Amazon Business" est en fait une extension de ce qui était autrefois "Amazon Supply", le site de gros du groupe lancé en 2012. À son apogée, Supply offrait environ 2,2 millions de produits à des millions de clients. Amazon Business sera beaucoup plus grand, offrant des centaines de millions de produits, certains exonérés de taxes, d'autres livrables gratuitement dans les deux jours, explique le géant du e-commerce